来源/商业评论（ID：shangyepinglun）

作者/钟思骐 王赛

原标题/蔡崇信都害怕的事，“以客户为中心”究竟如何落地？

在过去的几年里，我们开始内部审视和自我反思时，才开始知道阿里落后了，这是因为我们忘记了我们真正的客户是谁。

——蔡崇信 阿里巴巴集团董事会主席

01

大企业最常犯的错误：

失去和用户的连接

近期，蔡崇信接受挪威主权财富基金首席投资官Nicolai Tangen的专访，访谈中首次提及，在过去几年的多重竞争中，阿里落后了，因为阿里在压力与竞争中，已然忘记了真正的客户是谁——使用淘宝App进行购物的用户，而阿里并没有能给用户最好的体验。

企业由小变大的过程中，管理层、组织往往离用户越来越远，“忘记用户”是最常犯的错误，从这几年淘宝双11令人眼花缭乱的活动内容即可窥知一二。

当组织越来越庞大的时候，企业内部对市场和用户的敏感度越来越低，活动、设计和功能在开发时，其最初的目的已经不是基于用户是否需要、是否会喜欢、会不会推荐给朋友使用，更多的是因为竞品有了，老板提了，“因为别人有的，所以我们也要有”，而不问业务与公司的本质。

近年来“以客户为中心”成为商业界的流行语，许多管理者也的确将此作为企业经营的重要信条。然而，从我们过去大量的企业咨询经验来看，对大多数企业而言“以客户为中心”仍是空中楼阁，更多是一个精神性的象征，和一个抽象且难以衡量的概念，在实际的经营中鲜有管理者在践行，甚至陷入“语言腐败”。

大多数企业“以客户为中心”难以落地的一个根源在于——只有理念与概念，缺乏整体落地的方法与框架与灵魂。

比如“企业使命”大多只是傲慢宣布自己的野心或理想，对客户只字不提，极易使企业盲目追求短期利润最大化（所以本文两位作者提出要把“公司使命（Corporate mission）”转化为“客户使命“Customer mission）”）。

过去，企业使命大多数是“最大化创造股东价值”“成为行业的领导者或颠覆者”，他们仅把使命看作“公司应该成为什么”，而不是从服务客户的角度去看“公司应该成就客户什么”。

从企业战略的角度来看这无可厚非，但这是创始人真正创业的动机吗？它是公司存在的价值和理由吗？它是公司与众不同的差异吗？这也是公司使命与客户使命的根本区别！

回到蔡崇信所言及的阿里之病——既然失去和用户的连接，偏离“以客户为中心”是企业最常犯的错误，那问题来了，究竟如何做到“以客户为中心”？它有整体的方法论框架么？下面我们介入一个重要的商业理念：客户资本。

02

客户资本：

确保商业增长建立在客户价值的基础上

客户资本（customer capital）是站在公司整体维度来看待客户价值，并以此为框架指导“以客户为中心”的增长，它衡量客户价值的构成，以及这些价值如何指导公司的增长，这就是蔡崇信在访谈中提到的客户价值增长。

企业可以将自身的增长贡献进行结构化的拆解，通过衡量企业在一定周期客户资本的变化，来审视企业的商业增长质量。

比如订阅制最典型的代表行业就是SaaS软件，它们往往由客户的订阅数而决定企业的生死；很多SaaS公司客户以租用而非购买的方式來获取软件的使用权，因此，SaaS行业中也有一个非常普遍的指标来衡量企业的商业表现和客户价值：净收入留存率（Net Dollar Retention Rate, NDR）。

好的SaaS企业NDR常年保持在100%以上，代表在订阅制商业模式下，就算没有新客户增长，既有客户一直在维持并扩张他们对该SaaS产品的使用；从全球范围来看，运营较好的公司的NDR通常在105%~110%的区间[1]。

客户资本可以用三个关键的客户价值维度（3R）衡量：客户留存价值（Retention）、客户潜力价值（Ramp-up）和客户口碑价值（Referral）。

  1. 客户留存价值

客户留存价值主要评估在一段周期内既有客户复购所创造的收入，如果客户留存价值过低，就像希腊神话中推巨石上山的西西弗斯一般，不论企业如何努力，最后都将坠落。

  2. 客户潜力价值

在客户留存价值基础上，企业需要进一步评估客户潜力价值。客户潜力价值衡量一段周期内，既有客户因交叉销售所创造的新增消费；客户潜力价值进一步反映既有客户对企业依存与喜好的强度，来判断企业是否拥有足够的黏性来有效扩大既有客户的钱包份额。

  3. 客户口碑价值

客户口碑价值是追踪企业因为既有客户“推荐”而取得的收入，用来评估企业可持续造“新血”的能力。

以互联网行业为例，在流量红利逐渐退去背景下，电商平台的获客成本也不断飙升，2022年3月亿欧智库发布的数据显示 ，阿里2021财年获客成本为477元，相比2020财年提升近2倍，达到4年来的最高点，而拼多多获客成本为578元，京东为384元，均处于历史高位。

在存量的市场环境下，未来新客的获客难度很可能有增无减，企业需要有效分析并管理流量的来源，更多是来自既有客户推荐所创造的有机增长（organic-traffic），而不是来自因付费而获取的营销流量（paid-traffic），确保创造“新血”的可持续性，而不至于陷入传统营销的增长陷阱中。

客户资本构成

客户资本除了有助于企业经营与增长管理外，还能进一步协助企业与资本市场进行有效沟通。

根据美国咨询公司Watermark对美国上市公司在资本市场表现分析显示，擅长客户体验价值经营的企业，其13年中（2007~2019年）的累计资本回报率较大盘指数（S&P500指数）高出将近108%，相较不擅长客户体验的企业差异高达3.4倍（如下图所示）。

客户体验经营与资本市场表现

净推荐值（NPS）之父弗雷德·赖克哈尔德（Fred Reichheld）的研究也获得类似的结果，将受客户最喜爱公司的资本市场表现做成一个加权指数，并追踪该指数在2011~2020年期间的表现，弗雷德指数（FREDSI）的增长幅度是大盘的2.8倍。

究其原因，资本市场除了关注财务数字的绝对表现外，更重要的是聚焦数字背后的“品质”。

诚如下图所示，传统财务数据本身与客户资本的侧重点有所不同，相较于财务数据更多以利润导向，呈现当期经营的成果；客户资本更多是呈现客户价值与影响客户价值的相关指标，对企业未来的增长能力有一定预测能力。

财务数据vs.客户资本

03

客户资本三角：

“以客户为中心”的落地框架

客户资本让我们关注客户的全面价值，那怎么落地？本文的两位战略咨询顾问在业内提出的客户资本三角（Customer Capital Triangle），帮助企业建立“以客户为中心”落地的全景图。

客户资本三角

客户资本三角由四个模块构成：在客户资本三角的核心，企业需要明确客户使命与客户目标，作为客户价值的北极星指标与企业行为的圭臬；沿着客户北极星指标，企业需要进一步回答“如何实现”“如何升级”以及“如何保障”三个关键问题。

三角中心：企业为何而战？客户使命和客户目标为何？

客户使命（Mission）作为客户资本三角的战略取势点，决定了战略的高度，又作为客户三角体系的一致性校准点（Alignment point），起到贯穿整套系统的作用。

“以客户为中心”是一个抽象的概念，而企业经营需要将抽象的概念转换为具体的使命与目标。

例如，亚马逊从成立开始，即强调提供多样化选择、性价比以及尽可能的便利购物体验的客户承诺，成为其“增长飞轮”的源点；好市多以满足主流客户高性价比的品质生活需求作为商业模式的基础；亚朵酒店致力于“有温度连接”，将服务升级为精心设计的体验，通过有内容的空间来提供顾客旅途中安静的力量，产生精神上的共鸣；招商银行从“因您而变”的客户理念出发，建立了国内领先的零售银行帝国。这些公司都说明了企业的客户成功均来自一个清晰且明确的愿景与目标。

客户使命亦需要有效与员工产生共鸣，当员工对企业的客户使命感到认同时，员工将自觉受到企业价值观的驱动，高效投入工作，发自内心为客户提供最好的体验。

美国著名的小华盛顿客栈（The Inn at Little Washington）拥有被誉为比天堂更舒服的用餐环境，主厨派帕特里克·奥康奈尔（Patrick O'Connell）对待客户体验有一个独特的管理方法叫心情分数，小华盛顿客栈的员工目标，是不想让客人离开时的心情分数低于9分，所以当有一桌客人的分数看起来低于9分时，整个管理团队就必须同心协力地改变局面。

受到让客人满意的价值观驱动，服务员便会认真思考如何为客人提供最好的用餐体验，并融入在日常工作行为当中。

例如在点餐环节，一项有趣的规定是“Don't say NO”，面对客人询问某项菜品的建议时，服务员需要详尽地介绍料理的食材和调味料，让客人有足够信息做决定。

“以态度选才”是帕特里克挑选员工的最重要原则，在长期的面试经验中发现，员工如果以正面或感恩的方式来陈述过去经历，这样的人多半更在乎别人的感受，也更容易发自内心为客户提供最好的体验，跟客户使命产生共鸣。

三角的第一角：客户路径层——如何将客户目标转化为具体路径

在设定好客户使命后，我们将要找到“如何实现”的战略路径问题。进入客户时代，传统以产定销的经营模式将使企业难以面对快速变化的市场环境以及消费者需求，企业需要更好地让消费者参与到经营过程中来，将客户权益融合到企业利益当中。

客户价值的经营需要企业发展新的能力，从端到端的客户全旅程（Customer Journey Map）来思考企业的优势与体验低谷，并更广泛地将客户视角融入日常的运营之中，建立新的经营模型与企业惯性。

不论是新兴消费品牌如喜茶、花西子、小米利用私域流量与社群运营来建立与客户零距离的互动，或是传统行业龙头如vivo、方太、平安保险不断通过数字化与DTC（Direct To Customer，直接面对消费者）模式来强化对市场的敏捷性与竞争力，沿着客户旅程对企业的品牌、产品、服务、触点上均做了不同程度的革新与布局，让大象重新跳舞。

用“客户全旅程”的方法去重塑经营就是解决蔡崇信所言客户体验的解题方法。

国内酒店业的新物种亚朵酒店深谙全客户旅程：亚朵将客户旅程中的服务细化为17个触点来进行精细化管理以及运营，孕育出四五十个服务产品。

在初见环节，亚朵设计了奉茶服务，在客人旅途疲惫进入酒店时，酒店会双手递上一杯70度、亚朵村专供的温茶给顾客，消除路途带给顾客的浮躁以及疲累；在早餐环节，亚朵设计了属地早餐产品，根据不同地域设计当地特色的早点，如果顾客来不及吃早点，酒店会打包好供客户在路上享用，创造峰值体验；最后，亚朵在每个客户退房后会送上矿泉水，每个酒店都有一个保温箱，里面的水都是40℃左右，确保秋冬季节水是温热的，延伸退房时就嘎然而止的服务，让客户感受到离店的温暖。

三角的第二角：客户模式层——重新定义与客户之间的商业模式，来达成客户价值的深化

随着客户价值的增长，客户本身就可以作为一种资产，来进行商业模式的创新升级，帮助企业寻找第二曲线。这就是诸多新兴互联网公司不断扩张业务边界的原因；因为初始业务所累积的客户，可以作为新增长业务或种子业务的布局入口，而正如商业模式本身被定义为利益相关者的交易结构，现今交易结构的资源点可以建立在客户身上。那么，如何通过重新定义与客户之间的商业模式来达成客户价值的深化呢？

企业有三种不同的模式来深化客户关系与客户价值、创造更多的商业价值以及巩固竞争壁垒：1. 订阅制（Subscription）、2. 付费会员制（Paid Membership）、3. 服务产品化（Service Commercialization）。

奈飞、Barkbox.com及微软，通过订阅制与其客户维持灵活但长期的商业关系；好市多通过付费会员制，改变零售业的盈利模型；蔚来汽车以车为载体建立多元的营收增长点，实现服务产品化，将汽车交易从一次性的买卖，变成长期的客户价值维护；亚马逊、美团、小米、迪士尼等更是利用其核心的客户资产有效地进行多角化经营，建立了第二甚至第三个可持续的增长曲线。

虽然不同行业面对的市场与竞争环境各有所异，但以上的商业模式变化与升级都离不开一个核心的经营本质、一个扎实的客户价值基础。

客户价值的深化，不只是让客户与企业能够捆绑得更紧，也从另外一个维度使得客户本身也作为一种资本被激活，形成与利益相关者新的交易结构，在数字化时代，客户资本是诸多公司第二曲线的真正起始点。

三角的第三角：客户机制层——保障客户使命和战略目标的实现

每一个战略的落地与实现都离不开“人”，而对一群人行为的干预便离不开“管理”。在明确客户北极星与战略路径之后，企业需要建立一套有效的流程机制、组织架构以及系统体系，来保障客户使命与战略目标的实现。

缺乏在管理层面的保障，策略只会停留在若干高管的脑海和认知里，不能转化为企业全员的准则和行为。

传统的企业经营更多是“由内而外”的正向管理模式，但随着规模的扩张，正向管理模式往往创造企业内部的“谷仓效应”，并逐步失去对市场与消费者的敏感度。

因此，企业需要建立具备客户视角的“反向驱动”管理机制，通过流程、组织以及系统来固化组织能力，亚马逊的“按灯”制度，震坤行的“VOC”会议，小米的“参与感三三法则”，以及盛行的客户体验管理软件（Customer Experience Management，CEM），均是协助企业建立反向驱动的制度与工具。

值得一提的是，客户价值经营最终还是需要回到企业的信仰与文化，“以客户为中心”的成功有赖于企业高层的以身作则，并将客户文化能够渗透到一线员工的日常工作之中。

2022年京东内部会议上，久未露面的CEO刘强东提及自己早年为京东商城做客服的经历：他直接在办公室席地而卧，并把闹钟设定为两小时响一次，每次闹钟一响，就会在木地板上震动发出声响，他就爬起来回复顾客消息，他强调，京东需要永远以用户体验为先，强调零售业务要回归用户体验。在这个不确定性极强，外部环境增长减速放缓的时间点，刘强东对用户体验的着重，颇有深意。

04

及时调整：

重整组织架构，将“客户”刻进DNA

正如当Nicolai Tangen追问，面对阿里目前的问题如何纠正时，蔡崇信说，第一步是承认错误，第二步是重新调整组织架构。他提到，作为重组的一部分，新任CEO吴泳铭“非常重视用户，会专注于产品、交互和用户体验”，并且吴泳铭的直系下属，与3个月之前的完全不同。

“以客户为中心”最终是要能转化为企业内部的DNA，企业的人才非常重要。改变人的价值观是一件漫长且艰难的过程，最有效的方式即觅得志同道合的人。选择合适的人，把事情交给本来就拥有该使命的人去做。

美国10大银行之一的道明银行（TD Bank）即以“1 to say yes， 2 to say no”作为企业核心标语，提醒公司内部各部门的员工无论如何都要对客户提供正向的回复，尽可能地去理解并满足客户的需求。

日本的传奇零售商大关超市（Ozeki），以“顾客会不会再回来”作为企业核心经营法则，在核心理念的指导下充分授权当地店长，以在地客户需求为基础做到千人千店的“个店主义”，在增长停滞的日本市场中独树一帜，而落实到底层的企业文化则是企业最核心的竞争力。

管理与工具都是有阶段性的，岗位、职责、KPI都是冷冰冰的数字，只有把“人”的视角带入工作当中，工作才被重新赋予了含义，因此体验管理的持续性价值就是把客户思维带入企业工作内涵之中。

在体验管理举措已经相对标准化之后，企业应该思考如何将“客户”融入企业的宗旨与文化当中，变成企业内部共同的信仰，而不仅仅作为一个简单的口号。

05

结  语

国内企业家兼投资人段永平曾对“企业经营”有一段精辟的见解：经营的本质就是消费者导向，赚钱是果不是因，“客户导向”指的是企业在做产品决策的时候，总是基于产品最终的消费者体验来做考虑，注重消费者体验的公司则往往会眼光放得长远些，出“伟大产品”的概率会大很多。

正如沃顿商学院教授乔治·戴伊（George Days）所提出的“从外到内战略（Outside-in Strategy）”中，将“客户”作为连接外部与内部战略的转化点，把增长的核心放在不断发展、保持客户关系上，并上升到客户忠诚以锁定终身价值，来实现企业目标的兑现。

蔡崇信所提出的阿里问题实际上是今天中国企业普遍碰到的问题，如何重回“以客户为中心”的增长？希望本文能从整体框架与方法论，去带领大家深思。

[1] 资本寒冬下，NDR（Net Dollar Retention Rate）成为SaaS行业最重要的指标之一，NDR应至少在100%以上，超过120%开始被视为好的表现。

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作者/钟思骐 王赛