在国际国内很有挑战的经营环境下，很多消费品公司近一年多来都面临不同程度的挑战和调整。作为一家专业的消费投资机构，很多人会问启承对未来趋势的判断；但实际上，没有人能够真正准确地预测周期。

“穿越周期的修炼”这个话题最近在行业中被广为传播。作为投资者，我们认为梳理和学习标杆消费公司成长的路径，在当下是非常有借鉴意义的。在这里，启承会把我们做的一些消费公司的学习笔记和研究成果拿出来和大家分享。这些标杆公司跨越不同品类、不同国家，既有全球知名品牌，也有中国消费者所熟悉的国产消费冠军。

在我们内部的研究中，我们会更多关注这些标杆消费公司选择的“主要战场”（Where to Play）和他们的“制胜之道”（How to Win）这样的战略视角，以及对我们所投资和关注的新一代“消费冠军”的借鉴；希望这些内容也对您有一些参考和启发。

“穿越周期的消费冠军”系列第一篇，我们选择分享中国纸业大王维达的故事，希望通过还原和了解维达的成长路径，为新一代纸品公司的罗马之路贡献一块坚硬的路基石。

作为生活用纸行业的巨头，维达30年发展历史不仅反映了公司的成长历程，更反映了基础消费品的品牌如何在战略、资金、供应链、营销等各版块因地、因时做出调整和前瞻性判断。

生活用纸行业的复杂性以及维达对应的解法也能给中国新一代消费品牌提供诸多参考。进一步，个护家清行业的参与者以及更多伴随中国线上平台成长而取得阶段性成功，抑或暂时遇到阻力的快消品品牌，也值得在学习维达的基础上，思考如何突破瓶颈，甚至升级为“中国的宝洁”。

注：本文关于维达发展历史的内容有多处参考引用了《韧者行远：维达30年路与梦》

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前言：纸品行业难在哪里？

维达的成功路上，克服了重重挑战。这很大程度源自于纸品行业本身存在的诸多难点：

• 产品以全球大宗商品纸浆为原料，呈现原材料价格波动期短、但剧烈的行业特性；

• 纸品整体的产品差异化和货值低，毛利相对薄；渠道以线下流通为主，线上近年加速渗透，是强产能驱动、高物流成本的生意；

• 小工厂、地方型品牌层出不穷，巨头集中度提升缓慢，新品牌受到两端挤压；

• 目前四大牌（恒安、维达、中顺洁柔、金红叶）市占率CR4持续多年保持在35%~40%；

• 从纸品向其他个护品类扩展难度大（竞争更为激烈），建立第二引擎即使对巨头来说也依然在路上。

维达成长路径概览：30年完成规模化、集团化、国际化

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制胜一：产品为大，大单品不断递进，形成产品矩阵

蓝色经典是维达坚持高品质高价格定位下推出的经典大单品。上世纪90年代，维达就开始研发这款结实耐用的高品质卫生卷纸。

当时，消费者对卫生卷纸的质量没有很强的认知，去超市挑选纸巾时就会以体积为标准，选个头大的买。有狡猾的商家会让卷纸在保持体积不变的情况让重量减少，比如通过一道双层轧花的布纹工艺让纸巾的体积变大，但是实际重量减少。市面上普遍是150g重量体积大的产品。  

但维达从消费者使用上的实惠出发，在2000年推出了180g（实际标注150g让消费者超预期体验）的三层纸。消费者也很快认识到维达“蓝色经典”的品质和耐用，迅速形成口碑效应，打败其他竞争对手一骑绝尘。

2000-2012年维达主打销售的是蓝色经典系列

之后迭代扩展了超韧系列和得宝（Tempo）

2013年蓝色经典2.0和超韧系列推出

真正改变了维达的产品结构

到了2008年，脸部清洁的湿纸巾和面巾纸市场崛起。维达在卫生卷纸市场一纸风行，但在纸巾市场被对手超越（王子纸业、金伯利）。集团高管认识到，维达大部分的收入都来源于卫生卷纸，这种太过集中的状况十分危险。从战略突破口考虑，维达急需新的品类，找到下一个“蓝色经典”。

 在进入新品类之前，维达请自己的市场部门和外部咨询尼尔森做了很多消费者调研。调研明确了几个方向：第一，维达面对消费者人群是有孩子的家庭，妈妈是目标销售对象。第二，维达的一大品牌资产是“韧”的产品特性。同时，尼尔森指出软抽市场空间非常大，维达决定将产品开发的战略方向往软抽调整，新品命名为“超韧”。

2012年，复用蓝色经典理念，维达推出超韧三层软抽，这是一款高品质的软抽，湿水不易破，开启了面巾新格局。

之后，维达借助业务整合扩展品类并获得进一步增长。维达获得爱生雅（SCA）旗下品牌授权发展，扩展到失禁用品。通过和SCA并购整合，获得得宝等多个品牌的运营权，进军护理行业。

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制胜二：供应链打造和资金匹配使用

纸巾行业的发展始终伴随产能扩张，维达在发展过程中一直坚持工厂先行策略。与其产品定位一致，维达坚持高品质进口全木浆生产，在生产中引入进口器械并不断升级。  

维达供应链的基础盘建立的非常艰辛。在1985年，维达的创始人李朝旺只有27岁。他被任命为国企改革后“新会日用工业品厂”的厂长。年轻的李朝旺很有冲劲，将“北纸南运”，主动代理经销上海一家造纸厂的纸巾，一举帮助陷入困境的工厂扭亏为盈。1987年，李朝旺开始从代工厂购买原纸，自己生产威牌手帕纸。  

90年，维达正式注册商标，并引台资入股。台湾公司带来了资金、技术和设备，为维达补足了早期的能力短板。坚持高品质的李朝旺也选用进口全木浆作为原材料，这也让维达的纸巾售价上高于市场上其他面巾纸。  

1992年，独立经营的维达购买了价值500多万美元全进口机器，这样的投入算是把维达的家底赌上了。1993年1月1日，这台维达1号机正式投产使用，在一年间产值就突破1亿元。到1998年，维达的进口三号机则让维达一跃成为产值10亿级别的品牌。3号机的充足产能也极大地助力了“蓝色经典”的诞生。  

2007年，维达成功上市，全年销售额17.8亿港元。而维达也开始实施国内“米字型”的生产格局，实现最优化生产效益。

“米字型”七大生产基地及产能

2013年，维达第三代工厂投产。新工厂投入30亿港元，成为当时最先进的造纸生产基地。

供应链的打造需要源源不断的资金支持。维达创始人李朝旺有着极强的融资能力，他与财团巧妙地合作与资金使用方式帮助维达撬动了杠杆。这也帮助维达有能力实现国际化整合。

2014年9月，维达以对价86亿港币，正式整合全球领先的卫生用品及林业产品公司爱生雅（SCA）中国内地、香港及澳门的卫生用品业务。全球整合实际上也是维达品类扩张诉求和向上游延伸规避风险的必然选择。因为对国内生活用纸行业来说，与生产规模效应的制约因素相比，森林资源与高端纸浆的制约对全行业更具有致命性，同时纸浆依赖进口还存在不断变幻的汇率风险。而SCA是全球第二大、欧洲第一大卫生用品和林业公司，拥有260万公顷森林。

维达还以约11.4亿港元现金收购SCA在中国内地、中国香港、中国澳门的商业营运业务，免专利权费的基础下取得爱生雅品牌“Tempo得宝”位于中国内地、香港及澳门之永续及独家使用权。

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制胜三：30年维达，一部中国营销发展是史

维达坚持以产品为王的营销策略，高质量高价格的纸巾定位，也需要有品牌才能掌握定价权。在纸巾供不应求的时代，维达就已经有了品牌意识，在营销上保持高投入，不断扩大影响力。

在商用市场，敏锐的李朝旺发现在星级酒店市场维达作为国内的高质量厂家有替代海外品牌的机会，进入这一空白市场也奠定了维达高档品牌的地位。2000年，维达餐巾纸成为麦当劳在中国餐厅指定专用餐巾纸。这条消息也登上了《人民日报》，在当时极具影响力。

在蓝色经典和超韧系列陆续推出后，维达在营销上也更加重视国民口碑打造。在2007-2014年，维达连续8年获得生活用纸卫生纸第一，连续3年荣获全国市场消费者最信赖品牌。体育营销是维达打造国民品牌的重要营销战役，维达的战略合作方羊城集团旗下公司代理了大量的体育赛事。维达从甲A联赛、全国保龄球赛，再到后来的女子排球联赛的赞助中，都收获了巨大的品牌影响力。

IP联名是维达品牌焕新的亮点运作，创意的跨界营销让维达的品牌变得年轻、可爱起来。2009年，维达获得为期4年的“喜羊羊”品牌授权，推出喜羊羊系列产品，涵盖了手帕纸、软抽、盒抽、卷纸等几个品类；2011年，推出功夫熊猫系列；2013年到2016年，陆续推出冰河世纪和海绵宝宝等纸品。

超韧中国行是维达持续策划的市场推广活动。在2013-2014年维达超韧大巴全国行也成为了营销界的经典案例。在线下互动中，消费者可以切身体验到维达纸巾的品质：比如看原料是否是进口木浆、手感是否细密厚实/纤密细韧、数层数（三层韧度）、湿水性等等。“纸婚纱”和“捞金鱼”的创意活动也让消费者对维达的纸巾印象深刻。

维达也曾面临过品牌老化的问题，市场研究部门则是保持年轻化的秘密武器。维达CEO张东方曾说：“维达的秘密武器在于对市场发展以及消费趋势持续而深入的研究与分析”。维达每年都会开展2-3个消费者研究项目，研究消费者纸巾使用习惯、消费价值观、购买障碍和购买习惯等。不同年代出生的消费者有着不同价值观和消费观。为了“永葆年轻”，近年来维达已经研究了95后、00后女性消费者的消费习惯。

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结果：专注各阶段的渠道红利，

线上成为新增长引擎

维达的渠道基本盘从商用渠道建立，进入麦当劳、肯德基等跨国餐饮连锁更让维达的声名大噪。而随着中国KA渠道的成长，中国零售市场的格局也发生了剧变。维达很早就关注到了KA卖场，但是由于没有专业化的运作，实际上到2008年整个公司KA系统销售额仅仅几百万元。

2009年，维达设立NKA部门，总部统一管理，并设立客户小组，专门服务对接大KA。到2010年KA系统销售额达到4000多万，翻了三倍。2015年，维达十大NKA客户：沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、华润万家、永辉超市等，一年销售10多亿元，占20%。到了2021年，KA渠道销售额约40亿元，占比23%。

近十年，线上渠道扩大了生活用纸厂商对消费覆盖范围的扩展，也提升了纸巾产品的渗透率。电商渠道已成为生活用纸行业销售的重要渠道。维达在同行中是最先布局电商渠道的厂商之一。2014年，维达在传统经销（49%）、KA（33.3%）、商用客户（12.6%）、电商（5.1%）各渠道收入还经销和KA为主。到了2021年，电商占比已达到40%，贡献维达超过70亿收入。

但在早期，传统纸业对待当时新兴的电商渠道的态度一度是很谨慎的，电商似乎是一个不划算的渠道：销量小、要求速度快、物力成本高.……因此，在行业里面，很多同行不愿意、也不敢做电商，但维达却积极拥抱电商。维达的年轻高管对于线上渠道红利的敏锐嗅觉，让公司成功抓住了第一批电商机会，在互联网迅速出圈。

在探索电商渠道时，维达逐渐转变为不自营，而是作为网上经销商，将货物以批发价卖给京东、一号店、天猫和苏宁易购等大电商平台，由这些平台负责订单、打包、物流环节。这样的模式创新让维达顺利抓住电商平台的流量红利，销量翻倍增长。到了2014年，维达基本保证了线上线下价格一致，主力平台为京东、一号店、天猫、和苏宁易购。

同时，在决定电商成败的关键环节物流供应端，维达在2012年就专门建立供应链小组负责相关业务，将供应链基础打得非常扎实。

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总结:回归本质的变与不变

作为大众基础消费品的生活用纸巨头，维达在产品定位、供应链搭建、资金募集和管理团队都稳扎稳打，这支撑了公司在长达30多年的时间里不断地穿越市场周期。同时，围绕需求变化的优质产品的迭代、产业链的合纵连横、国际化的管理体系的更新换血也支撑了公司的长期持续的增长。

过去30年随着经济发展，中国纸品及个护行业诞生了一批数百亿收入的龙头品牌，“中国宝洁梦”似乎在无限接近。但随着经济局势的变化，基础消费品正在面临更为复杂多样的全新挑战，巨头们的“宝洁路”弥漫着浓雾，但这对于更多纸品新品牌来说，是又一次弯道超车的绝佳机遇。